การวิเคราะห์อุตสาหกรรม (Industry Analysis)

สรุปการวิเคราะห์อุตสาหกรรมและการแข่งขัน

1.หลักการในการวิเคราะห์อุตสาหกรรมและการแข่งขันในภาพรวมการวิเคราะห์อุตสาหกรรมมีหลักการสรุปได้ดังนี้

กำหนดนิยามหรือขอบเขตของอุตสาหกรรม: การกำหนดขอบเขตของอุตสาหกรรมจะต้องระบุให้ได้ว่าสินค้า/บริการในอุตสาหกรรมนั้นๆคืออะไร และมีสิ่งใดบ้างที่อาจเป็นสินค้า/บริการของอุตสาหกรรมอื่นด้วย รวมถึงการกำหนดขอบเขตการแข่งขันเชิงภูมิศาสตร์ว่าอยู่ในระดับประเทศ ภูมิภาคเดียวกัน หลายภูมิภาค หรือทั้งโลก สิ่งที่ต้องระวังคือการกำหนดขอบเขตของอุตสาหกรรมที่แคบหรือกว้างเกินไป อันจะทำให้เกิดภาพที่บิดเบือนในการวิเคราะห์ตามมา ยกตัวอย่างเช่น อุตสาหกรรมก่อสร้าง (Construction Industry) อาจจะหมายรวมถึง การก่อสร้างโครงการอสังหาริมทรัพย์ และโครงการสาธารณูปโภค (ถนน ทางรถไฟ พลังงาน ท่าเรือ ระบบประปา/น้ำเสีย) รวมกัน หรือเพียงอย่างใดอย่างหนึ่ง ซึ่งอันที่จริงแล้วโครงสร้างของอุตสาหกรรมก่อสร้างทั้งสองแบบมีความแตกต่างกันอย่างมาก

การระบุและจำแนกกลุ่มผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรม: ต้องระบุให้ได้ว่าในอุตสาหกรรมมีใครเกี่ยวข้องบ้าง (Industry Participants) และจำแนกออกเป็น 5 กลุ่ม คือ ผู้ซื้อ ผู้ผลิตวัตถุดิบ คู่แข่ง สินค้า/บริการทดแทน และคู่แข่งขันรายใหม่ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งบริษัทที่เป็นผู้นำอยู่ในปัจจุบัน) ซึ่งการวิเคราะห์ในหัวข้อนี้จะมีความสัมพันธ์ต่อเนื่องจากการกำหนดขอบเขตอุตสาหกรรม ยกตัวอย่างเช่น อุตสาหกรรมก่อสร้างระบบสาธารณูปโภคพื้นฐานของประเทศ จะมีผู้เกี่ยวข้องและอุตสาหกรรมมากกว่าอุตสาหกรรมก่อสร้างอสังหาริมทรัพย์ทั่วๆไป กล่าวคือ “ผู้ผลิต” จะรวมถึงสถาบันการศึกษาที่ผลิตบุคลากรที่มีความรู้เฉพาะในระบบสาธารณูปโภคแต่ละด้าน “ผู้ซื้อ” จะประกอบไปด้วยภาครัฐ บริษัทเอกชน และประชาชนทั่วไป “คู่แข่ง” ก็มักจะเป็น International Contractors ที่มีศักยภาพในการแข่งขันสูงมากกว่า Domestic Contractors เป็นต้น

ทั้งนี้ ปัจจัยทั้ง 5 กลุ่มดังกล่าวเป็น Five Competitive Forces หลักในการวิเคราะห์โครงสร้างอุตสาหกรรม ที่จะต้องประเมินให้ได้ว่า “อะไรเป็นปัจจัยในการขับเคลื่อน Competitive Forces แต่ละตัว และ Competitive Forces แต่ละตัวมีระดับความเข้มแข็งหรืออ่อนแออย่างไร”

การวิเคราะห์โครงสร้างอุตสาหกรรม: ในการวิเคราะห์โครงสร้างอุตสาหกรรมใดๆ จะต้องหาให้ได้ว่า Life Cycle ของอุตสาหกรรมเป็นอย่างไร (ตัวอย่างเช่น อุตสาหกรรมก่อสร้างระบบสาธารณูปโภคจะต้องมองภาพในระยะยาวไม่ใช่โครงการเดียวจบ เพราะต้นทุนเริ่มต้นสูงมาก และมีรูปแบบการทำกำไรแตกต่างกัน) ระดับการทำกำไรของอุตสาหกรรมเป็นเท่าไร เพราะความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรมแต่ละประเภทไม่เหมือนกัน นอกจากนั้น จะต้องวิเคราะห์ว่าอะไรคือปัจจัยที่ควบคุมความสามารถในการทำกำไร (ยกตัวอย่างเช่น อุตสาหกรรมก่อสร้างสาธารณูปโภคมักจะมี “สัมปทาน” เป็นตัวควบคุม) มีคู่แข่งที่มีความได้เปรียบในการแข่งขันหรือไม่ (Multinational Contractors ที่มีเงินทุนและทรัพยากรมากจะมีความได้เปรียบในการประมูลงานก่อสร้างโครงการสาธารณูปโภค เพราะต้องใช้เงินลงทุนสูง)

การคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในอนาคต: ในการวิเคราะห์ต้องให้ความสำคัญทั้งกับสภาวะปัจจุบันและแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงของ Competitive Forces แต่ละตัวในอนาคต ทั้งที่เป็นเชิงลบและบวก ยกตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมการก่อสร้างระบบสาธารณูปโภคปัจจุบันรัฐบาลอาจเป็นผู้ลงทุนทั้งหมด โดยบริษัทเอกชนเป็นเพียงผู้เข้าไปรับจ้างก่อสร้าง แต่ในอนาคตรัฐบาลอาจเปลี่ยนนโยบายเป็น Public-Private Partnerships (PPPs) และส่งเสริมให้เกิดการลงทุนของเอกชนแบบ Build-Operate-Transfer (BOT) หรือ Build-Own-Operate-Transfer (BOOT) ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อความสามารถในการแข่งขันของบริษัทอย่างมากถ้าไม่มีการเตรียมความพร้อมไว้ล่วงหน้า

ข้อพึงระวังในการวิเคราะห์อุตสาหกรรมที่จะนำไปสู่ความผิดพลาดในการวิเคราะห์ ประกอบด้วย
(1) การกำหนดขอบเขตของอุตสาหกรรมกว้างหรือแคบเกินไป
(2) การวิเคราะห์เพียงผิวเผิน
(3) การให้ความสำคัญเท่าๆกันในทุกด้าน แต่ละเลยที่จะทำการวิเคราะห์อย่างลึกซึ้งในประเด็นที่มีความสำคัญมากเป็นพิเศษ ยกตัวอย่างเช่น การลงทุนในโครงการสาธารณูปโภคแบบ BOOT จะต้องให้ความสำคัญกับนโยบาย Tariff System ของรัฐบาลมากเป็นพิเศษ เพราะจะเป็นผลตอนแทนการลงทุนในระยะยาวของบริษัท
(4) การละเลยที่จะวิเคราะห์แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในอนาคต
(5) การไม่เข้าใจใน Life Cycle ของอุตสาหกรรม

2.เทคนิคการวิเคราะห์การแข่งขันและการวางกลยุทธ์ของกิจการด้วย “Porter’s Five Forces”

“Porter’s Five Forces” เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์โครงสร้างและสภาพแวดล้อมทางอุตสาหกรรม โดยมีปัจจัยหลักที่วิเคราะห์ 5 ปัจจัย ได้แก่ (1) ความรุนแรงของสภาวะการแข่งขันระหว่างองค์กรธุรกิจที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน (2) ข้อจำกัดในการเข้าสู่อุตสาหกรรมของคู่แข่งขันใหม่ (3) การมีสินค้า/บริการที่ทดแทนกันได้ (4) อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ และ (5) อำนาจต่อรองของผู้ขายวัตถุดิบ การวิเคราะห์โดยใช้ Five Forces จะช่วยให้เข้าใจสภาพการแข่งขันและการทำกำไรของอุตสาหกรรมที่มีความแตกต่างกันไปในแต่ละอุตสาหกรรม โดยทั่วไปหากพบว่ามีแรงกดดันสูงจาก Five Forces อย่างในกรณีของอุตสาหกรรมสายการบิน สิ่งทอ และโรงแรม กิจการมักมีกำไรหรือผลตอบแทนการลงทุนต่ำ ในทางกลับกัน หากแรงกดดันจาก Five Force อยู่ในระดับปานกลางถึงต่ำอย่างในอุตสาหกรรม Software และผลิตเครื่องดื่มน้ำอัดลม กิจการมักมีกำไรค่อนข้างดี

การเข้าใจถึงอิทธิพลที่ Five Forces มีต่อการทำกำไรของอุตสาหกรรมจะช่วยในการพัฒนากลยุทธ์ของกิจการเพื่อเสริมสร้างขีดความสามารถในการทำกำไรของกิจการในระยะยาวยกตัวอย่างเช่น (1) การวาง Position ของกิจการให้อยู่ในตำแหน่งที่มีแรงกดดันจาก Five Forces ต่ำ (ตัวอย่างเช่น การเข้าไปในอุตสาหกรรมก่อสร้างระบบผลิตน้ำประปาจากน้ำทะเล (Desalination System) ที่ต้องใช้ทั้งเทคโนโลยีขั้นสูงและเงินลงทุนที่สูงมากทำให้มีคู่แข่งน้อยและลูกค้ามีอำนาจต่อรองต่ำ) (2) การอาศัยจังหวะเวลาที่มีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอุตสาหกรรมอันเกิดจากการพัฒนาเทคโนโลยีหรือนโยบายของรัฐบาล ในการวางตำแหน่งทางการแข่งขันใหม่ๆที่มีศักยภาพสูงกว่าเดิม (ตัวอย่างเช่น การใช้ประโยชน์จาก FTA และการเปลี่ยนแปลงนโยบาย FDI เข้าไปลงทุนในอุตสาหกรรมก่อสร้าง) และ (3) การเข้าไปทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงใน Five Forces เพื่อให้ส่งผลดีต่อกิจการ ยกตัวอย่างเช่น การกำหนดมาตรฐานของผลิตภัณฑ์ที่สั่งจาก Suppliers เจ้าต่างๆเพื่อลด Switching Cost และอำนาจต่อรองของ Supplier การเพิ่มการลงทุนใน R&D เพื่อทำให้สินค้ามีความแตกต่างและปกป้องตลาดจากคู่แข่งขันรายใหม่ หรือการป้องกันผลกระทบจากสินค้าทดแทนด้วยการกระจายสินค้าให้ผู้บริโภคซื้อหาได้ง่ายที่สุด เป็นต้น

3.ความสามารถในการแข่งขันของประเทศ

ความสามารถในการแข่งขันของประเทศขึ้นอยู่กับผลิตภาพ (Productivity) อันเป็นผลจากความสามารถในการใช้ประโยชน์ทรัพยากรบุคคล เงินทุน และทรัพยากรธรรมชาติที่มีอยู่ในประเทศ ในการที่จะมีรายได้เข้าประเทศมากนั้นจะต้องมี Productivity สูงเป็นเงื่อนไขเริ่มต้น

ปัจจุบันสภาวะแวดล้อมของการแข่งขันระหว่างประเทศกำลังเปลี่ยนแปลงไป โดยสังเกตได้จาก(1) ข้อจำกัดทางการค้าและการลงทุนถูกทำให้ลดลงหรือขจัดไปจากการเกิดขึ้นของ Multilateral และ Bilateral Agreements ต่างๆ (2) การเกิด Globalization ของตลาดสินค้า/บริการและ Value Chains (3) การเปลี่ยนจาก Vertical Integration ของกระบวนการผลิตเป็นการพึ่งพา Suppliers, Partners และสถาบันต่างๆ (4) การแข่งขันต้องใช้ความรู้และทักษะความชำนาญเพิ่มสูงขึ้น และ (5) ประเทศและภูมิภาคต่างๆ แข่งขันกันเพื่อเป็นที่ตั้งของธุรกิจที่มี Productivity สูงที่สุด

The Diamond Modelในการวางกลยุทธ์การแข่งขันข้ามพรมแดนต้องคำนึงถึง (1) ปัจจัยด้านที่ตั้ง (Location) และ (2) ความได้เปรียบในการแข่งขันที่เป็นผลจากความร่วมมือข้ามพรมแดนหรือ Global Networks โดยมีเครื่องมือที่นิยมใช้ในการวิเคราะห์ผลกระทบของ Location ที่มีต่อความสามารถในการแข่งขันคือ Diamond Model ซึ่งแบ่งการวิเคราะห์ทั้งปัจจัยที่เป็นบวกและลบออกเป็น 4 ด้านหลัก ได้แก่ (1) ปัจจัยและเงื่อนไขที่เป็น Input ของการพัฒนาอุตสาหกรรม (Factor Conditions) ได้แก่ ทรัพยากรธรรมชาติ แรงงาน เงินทุน ระบบสาธารณูปโภค, (2) อุปสงค์ของสินค้า/บริการ (Demand Conditions), (3) อุตสาหกรรมที่สนับสนุนและอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง และ (4) กลยุทธ์ของบริษัท โครงสร้างอุตสาหกรรม และคู่แข่ง และมีปัจจัยภายนอกเพิ่มเติมอีก 2 ปัจจัย คือ การเปลี่ยนแปลงในอนาคต และกฎระเบียบและนโยบายของรัฐที่เกี่ยวโยงกับองค์ประกอบหลักทั้งสี่ด้าน